原創 不信邪的實幹家 ESG與企業管理 上個世紀80年代，思科系統這家剛起步的公司在多個業界巨頭的眼皮底下搶走了網路設備市場。該公司的誕生歷程以及打敗巨頭的方式生動地表明了，在變革大潮中急流勇進、趨利避害的力量是何其強大。思科公司所利用的變革大潮包括軟體逐漸成為一種關鍵技術、企業資料網路的成長、IP網路的興起以及公共網路的爆炸性發展。 在1980年代早期，史丹佛大學電腦設備管理中心的主任拉爾夫·戈林希望能找到一種方式，把蘋果、Alto、DEC品牌的電腦以及多個印表機連接成一個網路。為了對資訊進行編碼，每個類型的電腦網路都使用不同的電線、插頭、時序，最重要的是有不同的專有協定。戈林要求找到一種方法，把這些專有網路連接起來。史丹佛大學的教師安迪·貝希托爾姆斯姆海和威廉·耶格爾最終共同拿出了解決方案，共同編寫了被稱為「藍盒子」的路由軟體。這是當時第一台能辨識不同傳輸協定的路由器。 史丹佛大學的另外兩位教師倫納德·博薩卡和姍蒂·勒娜開始對「藍盒子」進行重新定義，並在改進的基礎上創辦了思科系統公司。 1987年，思科公司為了與史丹佛大學脫離關係，獲得了對其發明的軟體的所有法定權利，接受了史丹佛大學提出的苛刻條件:向史丹佛大學支付167000美元，並承諾史丹佛大學購買思科產品時享受打折優惠。當時人們普遍認為思科公司可能會把它所發明的“藍盒子”，即我們今天所說的路由器銷售給其他大學的研究機構，但沒有人預料到思科公司會因此而大賺一筆，肯定也沒人預料到思科公司會在2000年一躍成為世界上最有價值的公司。 1988年，創投機構為思科公司注入了第一筆風險資本，之後不久，思科公司的管理階層被職業經理人取代。 1988-1995年，約翰·莫里奇出任思科公司的首席執行官，接替他的是約翰·錢伯斯。這兩位執行長指引著思科公司充分利用了推動產業變革的強大力量。 1988-1993年，思科同時駕馭了三股變革潮。思科將硬體製造業務外包了出去，專注於軟體、銷售和售後服務，對此拉爾夫·戈林評價說: 思科巧妙地銷售了能夠插在牆上、有風扇而且能發熱的軟體。 思科在早期發展階段所利用的第二個變革潮是企業網路的興起。就像史丹佛大學希望把電腦設備連成一個網路一樣，許多企業都發現越來越有必要把基於不同協議的大型主機、個人電腦和印表機連成網路。而思科路由器能夠處理多種協議，因此產品需求量日益攀升。 思科利用的第三個變革潮是IP網路的興起。 1990年，大多數網路協定都是由企業贊助研發的，都歸企業所有。例如，IBM公司擁有系統網路體系，DEC公司擁有DEC網絡，微軟擁有網路基本輸人輸出系統，蘋果公司擁有對話網，施樂公司研發了乙太網路等。相較之下，網際網路協定是在1970年代晚期，為了處理網路的前身-阿帕網路上的資訊而出現的。互聯網協定是純邏輯性質的，沒有電線和連接器，也沒有時序和硬體要求。此外，它是免費的，不是哪一家公司的專有產品。隨著企業開始將相互獨立的電腦連成網絡，企業的IT部門也逐漸看到了廠商中立協議的價值。於是，越來越多的企業開始把網際網路協定當作主幹網路協議，思科公司也開始以網際網路協定作為其路由器的中樞協定。 至關重要的一點是，電腦產業中現有的幾個巨頭都沒有大舉進軍這個市場，因為每個巨頭都有自己的專屬網路協議，誰都不願意完全放棄。此外，每個巨頭都不願製造路由器，因為路由器會讓競爭對手的裝置進入自己的網路。 如果說三次變革潮還不夠，那麼1993年出現的變革可以說是為思科公司幾乎爆炸性的發展提供了重大機會。當時網路逐漸崛起，在民眾之間的普及程度大大提高。在企業內部，電腦使用者突然想連上網路了。不只是透過數據機撥接上網，還希望直接接取永久線上的IP骨幹網路。隨著大學和企業奮力實現這個目標，網際網路協定贏得了爭奪內部網路標準的競爭，思科公司的路由器一舉佔領了企業網路市場2/3的份額。同時，網際網路骨幹網路上的資訊量急劇增加，而思科公司早已捷足先登，為網路市場提供了能夠高速、大規模處理資料的路由器。哪裡有競爭壁壘，思科公司就繞道而行，巧妙地躲開了這些壁壘。 1992一1994年，思科公司與IBM公司展開合作，在其路由器中增設了對IBM公司SNA協議的支持，同時也和美國電話電報公司等企業展開合作，以確保自己的設備支持電信產業的各種協議，包括異步傳輸模式和幀中繼。 在檢視一個企業的成功經驗時，許多人會問:「其成功當中有多少是技術的因素，又有多少是運氣的因素呢?」思科公司的案例生動地說明了，各種力量的融合產生的作用比單純的技術或運氣強大得多。如果沒有幾次席捲電腦和電信業的強而有力的變革大潮，思科公司估計還只是一家在利基市場上努力求生存的小公司。思科公司的管理者和技術人員善於發現並利用這些變革大潮，而且很幸運地沒有犯下任何致命的錯誤。反管，思科公司的主要競爭對手IBM公司在經過長達13年的反托拉斯訴訟之後，拳頭正在逐漸縮回。正是在此時，網路應運而生，加速了思科公司的發展。而且當時業界的多個巨頭由於種種原因而備受掣肘，其中包括它們自身的慣性，還包括它們採取了僅僅支持某一個協議或專有協議的戰略。最後，變革的速度之快也是其中的因素。

以下文章来源于PyTorch研习社 ，作者南七无名式 Chief AI Officer，也就是首席人工智慧官，其實簡稱為 CAIO，但我覺得 CAO 比較順口 最近增加 CAIO 的消息讓每個人都在談論這個角色在圍繞人工智慧創建保障措施方面的作用。 雖然這個標題聽起來很吸引人，但它在期望和責任方面存在著一定的不確定性。 在發揮其獨特的能力的同時，該角色處於許多關鍵角色的交叉點，例如業務主管、法律顧問、首席技術官 (CTO) 和首席數據官 (CDO) 等。 為了使 AI 策略與業務特權保持一致，CAIO 還討論了對現有架構進行現代化改造以支援 AI 的需求（和計劃），並與 CTO 一起提供建議和監督技術成熟度。此外，這個人工智慧高階主管角色還負責維護人工智慧計劃，同時確保其在商業上可行，並與財務長辦公室保持一致。 簡而言之，單一的人工智慧領導力對於有效地將人工智慧融入業務並重新定義傳統業務方式至關重要。 現在我們已經了解了這個角色如何與其他角色交互，讓我們看看為什麼現在需要這樣一個角色。為什麼我們之前沒有聽說過更多關於 CAIO 的資訊？ 為什麼我們現在要討論這個角色？ 除了拜登政府宣布這一角色的重要性外，人工智慧領域的發展速度要求人工智慧主管能夠感知技術發展的領先指標，培養企業的創新力量並比競爭對手更快地執行不斷發展的路線圖。 圖片 這就像讓組織做好準備，以最有效、最高效地利用人工智慧而獲益，而不是等待行業領導者指出該技術的最佳用途。 LinkedIn 上 CAIO 頭銜的數量呈上升趨勢，從 2020 年的 250 個到最新搜尋結果顯示，該職位有 781 個。 可以毫不誇張地說，投資於 CAIO 決策的公司已做好充分準備來擁抱人工智慧技術並見證未來幾年的業務成長。 CAIO 是做什麼的？ CAIO 可以讓每個人（包括同儕主管）都具備人工智慧意識，並為人工智慧素養計畫做出重大貢獻。這類似於創建一個由 CAIO 牽頭的人工智慧委員會，該委員會旨在提高人們的意識，並將每個人聚集在一起，集體呼籲利用人工智慧重塑其業務。 有人可能會主張增加另一個高階主管職位，該職位需要與同行合作以發揮協同效應，但是在不承擔不必要風險的情況下識別人工智慧機會需要專業知識，這在本質上與照常經營(BAU)不同。 CAIO 擁有領域知識，這些知識由採用人工智慧的系統方法提供支持，可以幫助每個人協調一致地選擇正確的舉措，而不是四處奔波。…